Plötzlich ist sie da. Die Massenentlassung. Aber wie soll man sie gegenüber den Betroffenen kommunizieren? Zehn Tipps, wenn ein Weitermachen wie bislang nicht mehr funktioniert.

Jedes dritte Unternehmen in Deutschland plant laut dem Institut der deutschen Wirtschaft noch in 2025 einen Stellenabbau. Und das ist erst der Anfang. Massenentlassung ist ein Tabuwort. Entsprechend schwer fällt es dem Restrukturierungsteam die richtigen Worte zu finden. Zuerst entstehen Pläne für Werksschließungen, Standortverlagerungen und andere tiefgreifende Transformationen. Erst kurz vor dem geplanten Town-Hall-Meeting macht sich das Management Gedanken darüber, wie man vor der versammelten Belegschaft die bereits getroffene Entscheidung richtig kommuniziert. Diese veraltete und wenig flexible Herangehensweise ist fast immer zum Scheitern verurteilt. Nicht allein wegen des Widerstandes der Betroffenen, der durch eine mangelnde Kommunikation provoziert wird. Auch für die Task Force rund um die HR-Leitung wird die Massenentlassung zur Belastungsprobe. Dies gilt umso mehr, wenn Akteure mit ihrem eigenen Standort emotional verbunden sind. So wenden sich viele Top-Führungskräfte und Leistungsträger, die nicht von der Restrukturierung betroffen sind, enttäuscht von ihrer beruflichen Heimat ab. Der inneren Kündigung folgt schon bald der ungewollte Brain Drain.

Drei von vier Change-Projekten scheitern

Niemand kann die Augen vor den tiefgreifenden Veränderungen verschließen, die vor uns allen stehen. Weitermachen wie bislang ist keine Option. Und je länger Unternehmen versuchen, am Status quo und an veralteten Exportmodellen festzuhalten, desto unsicherer wird der Erfolg einer Restrukturierung. Studien von McKinsey (2021) und Boston Consulting (2020) zeigen, dass etwa drei von vier Change-Projekten ihre operativen und finanziellen Ziele verfehlen. Die Gründe für deren Scheitern liegen regelmäßig in der Unterschätzung menschlicher Reaktionen und das Ignorieren kommunikativer Notwendigkeiten.

Wer als Manager über eine anstehende Restrukturierung nachdenken muss, sollte die folgenden 10 goldenen Regeln der Kommunikation für derartige Notfälle frühzeitig beherzigen:

1. Zuerst kommt das Warum, erst dann das Wie!

Wer Arbeitsplätze streichen muss, sollte sich direkt am Anfang die Frage stellen, wie er dies gegenüber der Belegschaft begründen will. Ohne ein nachvollziehbares Warum, droht eine Restrukturierung zum Rohrkrepierer zu werden und ein bereits in der Krise befindliches Unternehmen noch tiefer in den Abgrund zu ziehen. Die Medizin wirkt dann schlimmer als die Krankheit. Verweise auf einen sich verändernden Markt und den Preiswettkampf z.B. mit der chinesischen Konkurrenz greifen zu kurz. Wer so argumentiert, darf sich nicht wundern, wenn dadurch eine Diskussion über Managementfehler und Shareholder Value ausgelöst wird. Daher sollte ein Restrukturierungsprojekt immer vom Ende her gedacht werden.

2. Bombing-Strategie versus Partizipation

Restrukturierer sorgen sich, dass die frühzeitige Kommunikation einer geplanten Veränderung Betriebsrat und Gewerkschaft (bei tarifgebundenen Betrieben) auf den Plan rufen. Ein Streik würde das noch in Vorbereitung befindliche Projekt sabotieren. Stattdessen setzen Task Forces regelmäßig auf Überraschung. Dies ist jedoch keine Garantie dafür, dass eine solche Bombing-Strategie erfolgreicher ist. Im Gegenteil. Nach dem Announcement könnten sich viele Mitarbeiter krankmelden oder ohne Motivation nur noch Nine to Five arbeiten.

Statt die Belegschaft vor vollendete Tatsachen zu stellen, gibt es eine leider viel zu selten genutzte Kommunikationsstrategie für Restrukturierungen. Menschen sind bereit, auch schmerzhafte Veränderungen anzunehmen, wenn sie in deren Planung und Umsetzung frühzeitig und wertschätzend eingebunden werden. Eine ad hoc Werksschließung ohne Vorwarnung bzw. ohne ersichtliche Gründe kann möglicherweise Ausdruck einer toxischen Unternehmenskultur, in der es keinerlei Vertrauen gibt.

Dabei wissen die Betroffenen sehr viel besser, wie die Marktlage ist. Darüber hinaus schlummern im Unternehmen viele Lösungsansätze für kreative Produkte und Services, die aber in guten Zeiten nicht umgesetzt wurden. Das Management unterschätzt, dass viele Mitarbeiter bereit sind, den eigenen Gürtel enger zu schnallen. Vorausgesetzt, dass es mit einer innovativen Wachstumsstrategie eine langfristige Perspektive für den Standort gibt. Eine Zukunftswerkstatt, der zuvor eine transparente und ehrliche Darstellung der Situation vorherging, kann all diese Potenziale freilegen und nimmt die Belegschaft in die Pflicht. Aus passiven Betroffenen könne so aktive Gestalter werden. Leider wird dieses Instrument viel zu selten genutzt.

3. Stakeholder Management

Der Betriebsrat ist nicht der Gegner des Managements. Der Betriebsrat hat wie vermutlich auch die Gründer ein verstärktes Interesse am Erhalt eines Standortes und der dortigen Arbeitsplätze. Die Kunst besteht darin, gemeinsame Interessen zu entdecken und nach einer geeigneten Verhandlungsstrategie zu suchen.

Dies gilt auch für StaRUG-Verfahren Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz), bei denen eventuell ein Großteil der bisherigen Shareholder ihre Anteile verlieren. Frühzeitige Transparenz ist auch hier das Mittel der Wahl. Wer Emotionen der Kritiker ernst nimmt, vermeidet zeit- und kostspielige Streitigkeiten vor Gericht. Ein geordneter Teilverlust der Anteile kann möglicherweise besser sein als eine endgültige Insolvenz mit Totalverlust. Und vielleicht kann die Offenheit, mit der über die Krise gemeinsam gesprochen wird, sogar dazu führen, dass sich Altaktionäre als Unterstützer der Sanierungs- und  Wachstumsstrategie aktiv mit frischem Geld einbringen. Hier gilt wieder der Grundsatz: Man kann nur jemandem helfen, der mit einem spricht.

Im Rahmen des Stakeholder Managements müssen zudem auch längst vergessene Interessen wie z.B. die vor Jahren vom Staat gezahlten Subventionierungen für eine Werkserweiterung berücksichtigt werden. Und auch wenn für jede Kategorie von Interessenvertretern die gleichen Kernbotschaften gelten, so muss man sich dennoch die Mühe machen, ggf. sprachliche Anpassungen und Zusatzaspekte zu berücksichtigen. Allein hierfür bedarf die Task Force eine klare Arbeitsteilung. Zuerst werden immer die Mitarbeiter informiert. Presse, Lieferanten aber auch die lokale Politik werden zeitnah danach informiert: je nach Sitiuation aktiv oder reaktiv. Dies alles kann nicht von einer Einzelperson übernommen werden. Falls ein größeres Medienecho erwartet wird, kann ein externes Pressebüro zusätzlich entlasten.

4. Streitschlichtung und Mediation

Restrukturierung hat nichts mit Schönwettermarketing zu tun. Genauso wenig gibt es einen idealen Verlauf für derartige Transformationen. Stattdessen gehören Konflikte und offen ausgetragene Streitigkeiten zu dieser neuen Normalität. Umso wichtiger ist es, dass sich das Projektteam auf diese Form der Kommunikation vorbereitet. Neben Verhandlungstraining gehört auch das große 1×1 der Krisenkommunikation (extern wie intern) sowie Elemente der Streitschlichtung und Mediation. Letzteres kommt immer dann zum Tragen, wenn festgefahrene Positionen einen Fortschritt verhindern oder unsachliche, respektlose und emotionale Debatten Vertrauen zerstört haben. In solchen Situationen helfen z.B. konkrete, deeskalierende Techniken wie aktives Zuhören, gezieltes Nachfragen („Was genau meinen Sie, wenn Sie sagen…?“), das Spiegeln von Gefühlen und Aussagen zur Deeskalation („Ich höre, dass Sie sich übergangen fühlen…“), das Trennen von Person und Problem sowie das strukturierte Herausarbeiten gemeinsamer Interessen hinter gegensätzlichen Positionen.

5. One-Voice-Policy in der Task Force

HR, PR, Rechtsabteilung, Produktion & Beschaffung, Controlling, IT, Vertrieb, Marketing, F&E… Sie alle haben einen Impact auf den Erfolg einer Restrukturierung. Gleichzeitig bringen sie unterschiedlichste Erwartungshaltungen, Kompetenzen und Interessen mit. Unabhängig davon, wer konkret Teil der Task Force ist: Es braucht gemeinsame Sprachregelungen! Fundamentale Meinungsverschiedenheiten sind vor einer Verkündung zu klären. Eine hundertprozentige Einigung wird es nicht geben. Umso wichtiger ist es, dass klar geregelt ist, wer welche Rolle in dem Projekt übernimmt und wie Streitigkeiten gelöst werden. Eine Belegschaft, die merkt, dass es bei den Projektverantwortlichen keine Einigkeit gibt, wird dies nutzen, um die Restrukturierung ad absurdum zu führen. Dies gilt übrigens auch für einen zerstrittenen Betriebsrat. In einem solchen Fall läuft man Gefahr, Verhandlungen doppelt zu führen.

Gerade die Einigkeit von Kommunikatoren und Anwälten entscheidet über Erfolg und Misserfolg einer Restrukturierung. Alles, was gesagt wird, kann gegebenenfalls vor Gericht gegen das Unternehmen verwendet werden. So gleicht eine Massenentlassung einem juristischen Minenfeld. Experten für Arbeitsrecht zeichnen die klar definierten Grenzen für den Verhandlungsspielraum auf. So gibt es eine Vielzahl an Mitbestimmungsrechten des Betriebsrates bei Massenentlassungen. Eine kluge Krisenkommunikation berücksichtigt nicht nur das eigene Narrativ, sondern nimmt mögliche Einwände und Gegenvorschläge gedanklich vorweg.

Aber aufpassen! Eine rein formale Sprache wie auch der frühzeitige Einsatz eines Anwaltes als Verhandler kann zu einer ungewollten Verschärfung der Situation führen. Kennen sich Kommunikatoren und Anwälte bzw. wissen diese, was der jeweils andere denkt, dann wirkt sich dies regelmäßig positiv auf den Projektfortschritt und das Gesamtergebnis aus.

6. Führungskräfte als Multiplikatoren

Dass das Top-Management hinter einer Restrukturierung stehen muss, wird niemand in Zweifel ziehen. Aber auch das Middle Management wird gebraucht, um den Erfolg des Projektes abzusichern. Dies gilt nicht nur für die Aufrechterhaltung der Arbeitsmoral. Es kommt immer wieder vor, dass sich überforderte Führungskräfte während einer Krise vermehrt in ihr Büro zurückziehen. Damit kommen sie nicht ihrer Fürsorgepflicht und Führungsverantwortung nach. Denn gerade jetzt benötigt die verunsicherte Mannschaft Personen, zuhören, Fragen stellen und als Vorbild bei Bedarf auch operativ anpacken.

7. Glaubwürdigkeit schlägt Rhetorik

Eine Krise bleibt eine Krise. Eine Entlassung bleibt eine Entlassung und sollte nicht als „Freistellung für den Arbeitsmarkt“ verschönt werden. Wer als Manager Einsparungen von der Belegschaft fordert, sollte zudem eigene Bonuszahlungen in schwierigen Zeiten äußerst kritisch hinterfragen.

Gerade bei der Planung der Sprachregelungen (Rede vor der Belegschaft, FAQ-Liste, prophylaktisches oder aktives Presse-Statement, Kernbotschaften etc.) kommt es primär nicht auf sprachliche Eleganz an. Jede noch so fiese Frage hat ihre Berechtigung und muss ehrlich, glaubwürdig und verständlich beantwortet werden. Auch wenn dies eventuell beinhaltet, Fehler und Versäumnisse des Unternehmens anzusprechen. Denn der größte Kostenblock einer Restrukturierung entsteht aus dem möglichen Reputationsschaden, wenn später enttäuschte Mitarbeiter die schmutzige Wäsche des Unternehmens vor den Augen der Öffentlichkeit ausbreiten.

8. Zeitdruck ist kein Grund für schlechten Stil

Kunden und Konkurrenz warten nicht auf das in der Krise befindliche Unternehmen. Restrukturierungen dürfen aber auch nicht hektisch vollzogen werden. Kündigungen per E-Mail (die in Deutschland unwirksam sind), Teams-Call ohne Vorwarnung oder Masseninformationen über Intranet-Ticker beschädigen das Markenimage wie auch das Vertrauen in die Unternehmenskultur.

Wer Menschen verliert, muss Haltung zeigen. Der Betriebsrat sollte möglichst nicht unter zeitlichen Druck gesetzt werden. Wenn am Ende eine zu knappe Einigung erzielt wird, die der Betriebsrat der Belegschaft nicht vermitteln kann, kann dies zum Scheitern einer Restrukturierung führen.

In der Krise zeigt, sich der wahre Charakter von Menschen und Unternehmen. Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen müssen, sind angemessen zu verabschieden. Hierbei kann man viel von Trauerbegleitern und deren Empathie lernen. Auszubildende verdienen einen besonderen Schutz; Ausbildungen sollten unabhängig von der Rechtslage abgeschlossen werden. HR und Führungskräfte sollten laufend erreichbar sein: persönlich und/oder über eine Krisenhotline. Wer diese Kommunikation vernachlässigt, ignoriert was eine Restrukturierung für die Betroffenen als Ausnahmesituation bedeutet. Denn diese Menschen verlieren oft nicht nur einen Arbeitsplatz, sondern ihre Heimat, ihren Freundeskreis. Ganz abgesehen von einem vielleicht noch nicht abgezahlten Immobilienkredit…

9. Die Bleibenden nicht vergessen – Mitarbeiterbindung

Aus der Post-Merger und Change-Kommunikation kennen wir folgendes Phänomen: Diejenigen, die bleiben, fühlen sich oft schuldig („Why them, not me?“), verunsichert oder zynisch. Wem kann man jetzt noch vertrauen? Wer wusste wann von der anstehenden Veränderung Bescheid…? Wer bleibt, braucht eine spezielle Form der Mitarbeiterbindung. Hilfreich kann dabei Folgende sein:

• Onboarding 2.0: „Was verändert sich jetzt, und was bleibt?“ (in Form von Einzelgesprächen)
• Sinnorientierung: „Wofür lohnt es sich, weiter hier zu arbeiten?“ (z.B. im Rahmen eines Jour fixe)
• Anerkennung: „Ihr habt viel durchgemacht – danke, dass ihr da seid.“ (Dies ist nicht auf einzelne Events beschränkt; vielmehr sollten die Führungskräfte für diesen Aspekt sensibilisiert werden.

10. Krisenkommunikation endet nicht mit dem Town-Hall-Meeting

Viele Restrukturierungen eskalieren, weil das Management zu spät merkt, wie groß der interne Widerstand wirklich ist. Neben der Belegschaft herrscht möglicherweise auch bei Kunden und Lieferanten Unruhe. Der Vertrieb muss so schnell wie möglich die neue Vision vermarktungsfähig präsentieren, um Kundenabwanderungen zu verhindern. Derweil werden einzelne Konkurrenten die Situation ausnutzen und ganz ungeniert Kunden und Mitarbeiter abzuwerben versuchen. All dies findet unter den Augen der Öffentlichkeit statt. Die Medien werden immer wieder nach dem Wasserstand fragen. Ein Kommunikationsmasterplan für eine Restrukturierung sollte daher nicht mit dem Announcement enden. Vielmehr sollten auch die Meilensteine bis zu einer Einigung mit dem Betriebsrat bzw. die Vereinbarung eines Sozialplans sowie die Vermittlung der neuen Vision gedanklich vorweggenommen werden.

Steht in Ihrem Unternehmen bzw. bei Ihren Mandanten eine Restrukturierung an?

Falls Sie hierfür einen erfahrenen Sparringspartner brauchen, der die Umsetzung und Durchsetzung der oben aufgeführten Kommunikationsspielregeln unterstützt, dann steht Ihnen MEMOCINE vom ersten Gedankenaustausch an ihrer Seite. Bis zur Umsetzung und auch bei der Verhandlung und Neupositionierung. Gerne erläutern wir in einem persönlichen, unverbindlichen Gespräch unsere ganzheitliche Herangehensweise und loten mit Ihnen gemeinsam die kommunikativen Optionen aus. Anwälte und deren Mandanten können sich auf unsere arbeitsrechtlichen Erfahrungen an der Schnittstelle zur internen und externen Krisenkommunikation verlassen.