Toxische Geschäftskontakte wirken ansteckend. Plötzlich müssen sich Unternehmen und Personen für alte, inzwischen inakzeptable Beziehungen und Fehler der Vergangenheit rechtfertigen. Wer jetzt keine Haltung zeigt und keine Krisenstrategie besitzt, droht in einen Abwärtsstrudel hineingezogen zu werden.

Es beginnt selten mit einem Paukenschlag. Stattdessen erscheint eine kurze Schlagzeile zu einem bereits laufenden Skandal. Ein altes Foto wird geteilt. Darauf zu sehen ist das Netzwerk des Täters. Namen fallen. Ein investigativer Bericht schafft Klarheit, der keinen Raum für Dementis bietet.

Und plötzlich steht das Unternehmen oder eine Person selbst im Lichtkegel der Öffentlichkeit, nicht wegen eigener Verfehlungen, sondern wegen einer Verbindung.

Um Missverständnisse zu vermeiden: Die Opfer und die Öffentlichkeit haben ein Recht auf Aufklärung. Es kann jedoch auch gemeinnützige Organisationen, Wissenschaftler und unbeteiligte Personen treffen. So geschehen z.B. im Umfeld von Jeffrey Epstein. Viele hatten über Jahre hinweg Geschäfts- oder Spendenbeziehungen gepflegt. Als die Vorwürfe eskalierten, traf der Reputationsschaden auch dieses Netzwerk.

Reputational Contagion – drum prüfe, wer sich verbindet!

Die Krisenforschung hat für dieses Phänomen einen Fachbegriff. „Reputational Contagion“ oder „Reputationsansteckung“ bezeichnen einen Effekt, bei dem der Reputationsschaden einer Person oder Organisation auf verbundene Akteure „übergreift“. Und zwar selbst dann, wenn diese keine direkte Schuld tragen. Reputation funktioniert wie ein Netzwerk. Nähe, Sichtbarkeit und Assoziation genügen, damit Vertrauen erodiert. Entscheidend ist dabei nicht nur die juristische Faktenlage. Entscheidend ist die öffentliche Wahrnehmung von Nähe.

Die Geschichte liefert dazu viele Beispiele:

• Im Zuge des Watergate-Skandals geriet nicht nur Präsident Richard Nixon unter Druck. Auch Parteifunktionäre, Berater und Regierungsmitglieder, die keine direkte strafrechtliche Verantwortung trugen, verloren Ämter oder politisches Vertrauen.
• Nach dem Ponzi-Skandal um Bernard Madoff gerieten zahlreiche Banken, Family Offices und Vermögensverwalter weltweit unter Druck; selbst dort, wo keine aktive Beteiligung am Betrug vorlag.
• Als der Hedgefonds Archegos Capital implodierte, musste sich Credit Suisse massiver Kritik stellen. Zwar war Archegos ein externer Kunde, doch die Verluste und das Risikomanagement rückten die Bank ins Zentrum der öffentlichen Diskussion.
• Nach den Enthüllungen über den langjährigen Missbrauch durch den BBC-Moderator Jimmy Savile gerieten mehrere Institutionen unter massiven Druck: BBC, Krankenhäuser, Wohltätigkeitsorganisationen. Viele Verantwortliche hatten keine aktive Beteiligung; dennoch stellte sich die Frage: „Wie konnte das geschehen?“
  „Warum wurde nicht früher gehandelt?“
• Der britische Premierminister Keir Starmer ernannte 2024 Peter Mandelson zum britischen Botschafter in den USA. Dann kamen illegale Geschäftsbeziehungen zwischen Mandelson und Epstein ans Tageslicht. Mandelson wird abgelöst. Anfang 2026 gerät Starmer unter Druck. Nicht wegen eigener Verbindungen zu Epstein, sondern wegen seiner Personalentscheidung, die sich erst im Nachhinein als falsch herausgestellt hat.

Sofortmaßnahmen bei Reputational Contagion

1. Lagebild erstellen: nüchtern und strukturiert

Bevor man reagiert, muss man wissen, worauf man reagiert.

• Welche konkreten Geschäftsbeziehungen bestehen?
• Welche vertraglichen Verpflichtungen gibt es?
• Gibt es finanzielle Abhängigkeiten?
• Welche regulatorischen Risiken entstehen?

Ein interdisziplinäres Team (Recht, Compliance, Kommunikation, ggf. externe Forensik) sollte die Faktenlage bündeln. Schnelligkeit ist wichtig, kein blinder Aktionismus.

2. Sichtbare Risikobegrenzung

Wenn die Vorwürfe substanziell sind, braucht es klare Maßnahmen:

• Projekte pausieren
• Repräsentationsfunktionen beenden
• Zahlungen prüfen oder aussetzen
• vertragliche Morals- oder Exit-Klauseln aktivieren
• öffentliche Klarstellungen formulieren

Distanzierung ist kein Schuldeingeständnis, sondern Risikomanagement. Zögern hingegen wirkt wie Mitverantwortung.

3. Governance überprüfen – die unbequeme Frage

Wie konnte es zu dieser Verbindung kommen?

• Wurden Warnzeichen ignoriert?
• War die Due Diligence ausreichend?
• Gab es kritische Stimmen, die nicht gehört wurden?
• War wirtschaftlicher Nutzen wichtiger als ethische Prüfung?

Toxische Partnerschaften sind häufig nicht nur individuelles Pech, sondern ein Hinweis auf strukturelle Schwächen.

4. Proaktive Kommunikation

Reputational Contagion entsteht nicht allein durch Fakten, sondern durch Deutung.

Ein gutes Statement sollte:

• sachlich sein,
• klar die eigene Haltung formulieren,
• konkrete Schritte benennen,
• weder beschönigen noch vorschnell verurteilen.

Transparenz schafft Vertrauen. Schweigen erzeugt Spekulation.

5. Mitarbeitende schützen

In toxischen Netzwerken geht es häufig um Machtmissbrauch oder unethisches Verhalten.

Unternehmen sollten:

• sichere Meldekanäle aktivieren,
• psychologische Sicherheit stärken,
• Führungskräfte klar briefen,
• interne Unsicherheit adressieren.

Reputation beginnt intern.

Was man bei Reputationsansteckung nicht tun sollte

Gerade unter Druck werden Fehler gemacht. Einige sind besonders folgenreich:

1. Abwarten in der Hoffnung, dass es vorbeigeht

Reputationsrisiken eskalieren meist schneller als juristische Verfahren. Schweigen und häppchenweise Eingeständnisse werden als Kalkül interpretiert.

2. Reflexhafte Totaldistanzierung ohne Fakten

Überhastete öffentliche Schuldzuweisungen können juristisch riskant sein und wirken opportunistisch.

3. Die Verantwortung externalisieren

„Wir konnten das nicht wissen“ mag faktisch stimmen, wirkt aber schwach, wenn Governance-Strukturen offensichtlich Lücken hatten.

4. Intern nichts sagen

Wenn Mitarbeitende aus der Presse erfahren, dass ihr Unternehmen mit einem Skandalpartner verbunden war, entsteht Vertrauensverlust nach innen.

5. Nur den Partner austauschen, nicht das System

Wenn Prozesse, Kultur oder Entscheidungsmechanismen unverändert bleiben, ist der nächste Reputationsschaden nur eine Frage der Zeit.

Prävention: Leumund prüfen reicht nicht

Reputationskrisen entstehen selten über Nacht. In den meisten Fällen gab es vorab Warnsignale, mediale Berichte, juristische Unklarheiten, ungewöhnliche Geschäftspraktiken oder schlicht ein ungutes Bauchgefühl. Dennoch verlassen sich viele Unternehmen bei neuen Partnerschaften primär auf formale Prüfmechanismen. Diese sind wichtig, aber sie sind nur der Anfang.

Reputationsrisiken verlaufen dynamisch. Was heute unauffällig erscheint, kann morgen zum Skandal werden. Gerade in einer vernetzten, digitalen Öffentlichkeit verbreiten sich Informationen schnell. Und Bewertungen noch schneller. Wer Reputation schützen will, muss daher über formale Checks hinausdenken und Risikobewusstsein strukturell verankern.

Basis für das Reputation Management im Zusammenhang neuer Geschäftsanbahnungen sind u.a.

• Reputations- und Medienchecks
• Sanktionslisten-Screenings
• wirtschaftlich Berechtigten-Prüfungen
• Hintergrundanalysen.

Entscheidend sind jedoch:

• regelmäßige Reviews und Re-Assessments statt Einmalprüfungen
• klare Morals- und Exit-Klauseln
• ein Governance-System mit echter Gegenmacht
• eine Kultur, in der kritische Fragen erwünscht sind
• ein Ethikkompass, der wirtschaftlichen Druck übersteht

Morals- und Exit-Klauseln sind dabei kein Misstrauensbeweis, sondern professionelle Vorsorge. Sie schaffen Handlungsfähigkeit, wenn sich die Lage verändert. Unternehmen, die solche Klauseln klar definieren, vermeiden spätere Rechtsunsicherheiten oder langwierige Auseinandersetzungen.

Ihr Unternehmen droht in eine imageschädigende Abwärtsspirale hineingezogen zu werden? Falls Sie in einer solchen Situation einen erfahrenen und unabhängigen Sparringspartner für Ihre Krisenkommunikation, Litigation-PR und Krisenmanagement suchen, steht das MEMOCINE-Team an Ihrer Seite.