Die unterschätzte Macht der internen Kommunikation. Warum in der Krise, bei Transformationen und Restrukturierungen nicht nur Entscheidungen zählen, sondern die Informationen, die sie überhaupt erst möglich machen. Ein Leitfaden für Führungskräfte in Extremsituationen.

Ein Ingenieur warnt vor einem technischen Risiko. Ein Manager weiß, dass sein Projekt tiefrot ist, stellt die Projektampel jedoch auf Grün. Mitarbeiter erkennen, dass eine Strategie nicht funktioniert. Ein Team spürt längst, dass ein Versprechen nicht zu halten ist. Die kritische Information existiert. Und trotzdem wird gestartet. Weiterproduziert. Weiterinvestiert. Weitergeschwiegen. Bis aus einem Problem eine handfeste Krise wird.

Genau in solchen Momenten reicht das Management einer Krise nicht mehr aus. Es braucht Leadership. Und zwar nicht erst bei einer großen Rede des CEO. Nicht im perfekt vorbereiteten Townhall Meeting. Und auch nicht in der Pressekonferenz, wenn längst alle wissen, dass etwas schiefgelaufen ist. Führung entscheidet sich viel früher. In dem Moment, in dem jemand den Mut braucht zu sagen: „Wir haben ein Problem.“ Und in der Reaktion der Führung darauf.

Wird nachgefragt oder abgewiegelt? Wird der Überbringer der schlechten Nachricht zum Störenfried oder zum wichtigsten Sensor der Organisation? Darf ein Mitarbeiter widersprechen, wenn Zeit, Geld, Prestige und die Meinung des Vorstands bereits in die andere Richtung zeigen? Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke sagte einmal: „Die Aufgabe der Untergebenen besteht darin, die Fehler ihrer Vorgesetzten auszugleichen.“ Und wenngleich seine Sprache nicht mehr zeitgemäß ist, so hat der Gedanke hinter seinem Ausspruch weiterhin Bestand, wie Beispiele aus der Automobilbranche und der Raumfahrt zeigen.

Bei Ford begann eine kulturelle Wende mit einer einzigen roten Statusanzeige. Vor dem Start der Challenger hatten Ingenieure gewarnt. Bei Apollo 13 rettete nicht die Genialität eines Einzelnen die Besatzung, sondern ein System, das Expertise unter extremem Zeitdruck zusammenbrachte.
Das sind keine Geschichten über Kommunikation im Sinne von mehr E Mails, mehr Meetings oder schöneren Botschaften. Sie handeln von etwas viel Grundsätzlicherem:

Kann eine Organisation die Wahrheit noch ertragen, wenn sie unangenehm wird?

Denn genau darin liegt die unterschätzte Macht interner Kommunikation. Sie entscheidet nicht allein darüber, ob Menschen informiert sind. Sie entscheidet darüber, welche Realität die Führung überhaupt zu sehen bekommt. Und manchmal entscheidet genau das über Millionenverluste, das Überleben eines Unternehmens oder über Menschenleben.

Ford: Eine rote Folie verändert eine Unternehmenskultur
Als Alan Mulally 2006 die Führung bei Ford übernahm, fand er den Konzern in einer schweren Krise vor. Er etablierte wöchentliche Business Plan Reviews. Rund um einen Tisch saßen die Spitzenmanager des Unternehmens. Hunderte Kennzahlen und Projekte wurden nach einem einfachen System markiert: Grün bedeutete im Plan. Gelb bedeutete Problem mit Lösung. Rot bedeutete Problem ohne aktuelle Lösung.

Das Erstaunliche: Fast alles war grün.

Mulally erinnerte sich später daran, wie absurd ihm das erschien. Ford steuerte auf Verluste in Milliardenhöhe zu, doch die Präsentationen signalisierten beinahe flächendeckend: alles in Ordnung. „Alles im grünen Bereich.“ Er fragte seine Führungskräfte sinngemäß, wie ein Unternehmen so viel Geld verlieren könne, wenn nirgendwo etwas schieflaufe.

Dann geschah etwas Kleines mit großer Wirkung. Mark Fields, damals verantwortlich für Ford in Nordamerika, hatte ein Problem beim Start des neuen Ford Edge. Tausende Fahrzeuge standen wegen eines technischen Problems fest. Fields entschied, die entsprechende Folie rot zu markieren. Ein Kollege soll ihm zuvor sinngemäß viel Glück gewünscht haben. Die Erwartung war klar: Wer seinem neuen CEO ein ungelöstes Problem präsentiert, könnte bald selbst eines haben.
Im Meeting erschien die rote Folie. Stille. Plötzlich begann Mulally zu klatschen. Dann fragte er nicht: „Wer hat das verbockt?“ Er fragte stattdessen: „Wer kann Mark helfen?“

Mulally beschreibt rote Probleme später sogar als „Gems“, als wertvolle Fundstücke. Denn erst wenn ein Problem sichtbar wird, kann die Organisation ihre Fähigkeiten darauf richten. So wird aus einer Krise eine echte Wachstumschance.

Goldene Regel 1: Schlechte Nachrichten müssen in einer Krise schneller reisen als gute.

Eine eingeschüchterte, von einem Narzissten geführte Organisation, die schlechte Nachrichten bestraft, bekommt irgendwann keine schlechten Nachrichten mehr. Das bedeutet nicht, dass die Probleme verschwunden sind. Nur das kleine Lämpchen in der Warnanlage wurde ausgeknipst.
Bei Restrukturierungen ist diese Gefahr besonders groß. Sobald Menschen um Budgets, Bereiche oder ihre eigene Position fürchten, wächst die Versuchung, Probleme „schöner“ darzustellen. Genau dann muss Führung signalisieren: Ein roter Status ist kein persönliches Versagen. Verschweigen wäre eines. Daher gilt bei der Bundeswehr für alle Soldaten: „Melden macht frei.“

Challenger: Die Warnung war da
Am Abend des 27. Januar 1986 diskutierten NASA und der Raketenhersteller Morton Thiokol über den für den nächsten Morgen geplanten Start der Raumfähre Challenger.

Das Wetter war ungewöhnlich kalt. Ingenieure bei Thiokol hatten Sorge, dass die Dichtungsringe der Feststoffraketen bei niedrigen Temperaturen nicht schnell genug abdichten könnten. Die technische Empfehlung lautete zunächst ausdrücklich, nicht zu starten, wenn die Temperatur der O Ringe unter 53 Grad Fahrenheit lag. Das war die niedrigste Temperatur, für die Flugerfahrung vorlag.

Dann begann die Diskussion. NASA Vertreter hinterfragten die Datenbasis. Thiokol zog sich zu einer internen Beratung zurück. Das Management änderte schließlich die ursprüngliche Empfehlung.

Am 28. Januar startete Challenger. 73 Sekunden später zerbrach die Raumfähre vor laufenden Kameras. Sieben Menschen starben.
Die Rogers Commission stellte später ungewöhnlich deutlich fest, dass die Startentscheidung fehlerhaft gewesen sein muss. Entscheidungsträger an strategischen Stellen kannten weder die vollständige Problemgeschichte der Dichtungen noch die ursprüngliche schriftliche Empfehlung gegen den Start und auch nicht den fortbestehenden Widerstand von Thiokol Ingenieuren nach der Managemententscheidung. Die Kommission urteilte, dass bei vollständiger Kenntnis der Fakten ein Start höchstwahrscheinlich nicht genehmigt worden wäre.

Goldene Regel 2: Je größer der denkbare Schaden, desto einfacher muss Widerspruch sein.

Die übliche Frage „Hat noch jemand Bedenken?“ reicht dafür nicht aus. In einem Raum voller Vorgesetzter ist Schweigen kein Beweis für Zustimmung.

Eine bessere Krisenführung stellt aktiv Gegenfragen:
Was spricht gegen unsere Entscheidung?
Welche Annahme müsste falsch sein, damit unser Plan gefährlich wird?
Welche Person im Unternehmen sieht diese Situation völlig anders?
Was müssten wir wissen, damit wir die Entscheidung stoppen?
Wer führt, muss Widerspruch nicht nur erlauben. Bei wichtigen Entscheidungen muss er ihn organisieren.
Die Schweinebucht: 1.400 Männer am Strand und ein Plan voller Hoffnungen

Fünfzehn Monate vor der Kubakrise hatte John F. Kennedy erlebt, was geschieht, wenn ein Entscheidungsprozess seine eigenen Annahmen nicht hart genug attackiert. Am 17. April 1961 landete die von der CIA ausgebildete Brigade 2506 mit etwa 1.400 kubanischen Exilkämpfern in der Schweinebucht.

Der Plan war ambitioniert. Die Invasion sollte aussehen wie eine innerkubanische Erhebung. Die Landung fand deshalb in einem abgelegenen Küstengebiet statt, das durch Sümpfe vom Landesinneren getrennt war. Schon vor der Operation hatte es kritische Stimmen gegeben. Senator William Fulbright sprach sich in einer Beratung im Weißen Haus gegen die Unternehmung aus. Die Mehrheit der Berater unterstützte es jedoch.

Dann kollabierten zentrale Annahmen. Ein vorangegangener Luftangriff hatte Castros Luftwaffe nicht ausgeschaltet. Ein weiterer geplanter Angriff wurde aus politischen Gründen abgesagt. Als die Brigade am Morgen des 17. April landete, konnte die kubanische Luftwaffe eingreifen.

Innerhalb weniger Stunden wurden Versorgungsschiffe getroffen. Die Rio Escondido und die Houston gingen verloren. Mit ihnen verschwanden große Mengen Munition und Nachschub. Vom Strand kamen immer verzweifeltere Nachrichten. Jetunterstützung werde benötigt. Munition werde knapp. Ohne Luftdeckung könne man nicht lange durchhalten.

Am 19. April war die Operation militärisch endgültig gescheitert. Das spätere Untersuchungsmaterial nennt als unmittelbare Ursache der Niederlage unter anderem den kritischen Munitionsmangel nach dem Verlust der Versorgungsschiffe.

Es wäre jedoch zu simpel, die Schweinebucht nur auf „Groupthink“ zurückzuführen. Militärische, operative und politische Fehlannahmen wirkten zusammen. Für Leadership ist etwas anderes entscheidend: Ein hochkarätig besetzter Entscheidungsprozess hatte es nicht geschafft, die Schwächen des Plans früh genug so hart zu prüfen, wie es angesichts des Risikos erforderlich gewesen wäre.

Ein Jahr später agierte Kennedy anders. In der Kubakrise wurden die Optionen breiter diskutiert. Kennedy richtete ein Executive Committee des National Security Council ein, das täglich zusammentrat. Militärische Maßnahmen, Blockade, Aufklärung und diplomatische Reaktionen wurden laufend gegeneinander abgewogen. Zeitzeugen wie Theodore Sorensen beschrieben später ausdrücklich den Einfluss der Erfahrung aus der Schweinebucht auf dieses Vorgehen.
Die interessante Lektion lautet deshalb nicht: Kennedy machte beim zweiten Mal alles richtig.
Sie lautet:

Goldene Regel 3: Repariere nach einem Fehler nicht nur die Entscheidung. Repariere die Art, wie Entscheidungen entstehen.

Gerade nach gescheiterten Restrukturierungen wird gern gefragt: Wer hat versagt? Die bessere Frage lautet häufig: Warum konnte unser System eine schlechte Idee so lange für eine gute halten?

Apollo 13: Niemand im Raum konnte das Problem allein lösen
Am 13. April 1970 explodierte auf dem Weg zum Mond ein Sauerstofftank von Apollo 13. Die Mondlandung war sofort bedeutungslos. Es ging nur noch um die drei hilflos im Weltraum fliegenden Menschen.

Die Astronauten mussten in die Mondlandefähre Aquarius wechseln, die plötzlich als Rettungsboot diente. Sie war für zwei Menschen und einen wesentlich kürzeren Betrieb ausgelegt. Energie musste gespart werden. Wasser wurde rationiert. Die Navigation musste angepasst werden.

Dann stieg das Kohlendioxid. Im Kommandomodul gab es genügend Lithiumhydroxidbehälter, um CO₂ aus der Luft zu entfernen. Nur hatten diese Behälter eine andere Form als die Aufnahme im Lunar Module. Vereinfacht gesagt: Das Team musste ein quadratisches Teil in eine runde Öffnung bekommen.

Ingenieure am Boden improvisierten aus Materialien, die tatsächlich an Bord verfügbar waren, einen funktionierenden Adapter. Das Verfahren wurde getestet und anschließend an die Besatzung übertragen. Mit Erfolg!

Gene Kranz spielten in dieser akuten Krise eine wichtige Rolle, ebenso Gerry Griffin, Glynn Lunney und viele andere kluge Köpfe. Entscheidender war jedoch das System: Spezialisten lösten gleichzeitig unterschiedliche Probleme, Mission Control koordinierte, Lösungen wurden geprüft, verworfen, verbessert und an die Crew übermittelt.

Goldene Regel 4: In einer komplexen Krise muss der Chef nicht alles wissen. Er muss dafür sorgen, dass Wissen arbeiten kann.

Krisenmanagement ist immer Teamarbeit. Informationen müssen gesammelt, Risiken neu bewertet, Verantwortlichkeiten geklärt und unterschiedliche Kompetenzen koordiniert werden. Wer in der Krise versucht, persönlich jedes Detail zu kontrollieren, wird schnell zum Flaschenhals.

Eine gute Krisenorganisation beantwortet deshalb vier Fragen glasklar:
Wer entscheidet?
Wer liefert die Information?
Wer arbeitet an der Lösung?
Wann wird erneut bewertet?

Columbia: „Wer will eigentlich diese Fotos?“
Siebzehn Jahre nach der Challenger-Katastrophe verlor die NASA erneut sieben Astronauten. Beim Start der Columbia am 16. Januar 2003 löste sich Isolierschaum vom Außentank und traf rund 82 Sekunden nach dem Start die Vorderkante des linken Flügels. Die Untersuchung kam später zu dem Ergebnis, dass genau dieser Treffer die physische Ursache des späteren Unglücks war: ein Loch im Hitzeschild.

Das eigentlich Verstörende geschah danach. Ingenieure versuchten während der Mission, hochauflösende Bilder des möglicherweise beschädigten Flügels zu bekommen. Es gab mehrere entsprechende Initiativen. Eine Anfrage an militärische Stellen wurde sogar begonnen und anschließend wieder gestoppt.
Der Untersuchungsbericht beschreibt Kommunikationsbrüche, unzureichende Führung und eine erstaunliche Verschiebung der Beweislast. Ingenieure sollten zeigen, dass der Treffer ein Sicherheitsproblem darstellte, statt dass nachgewiesen werden musste, dass die Columbia sicher war. Eine Formulierung aus der Untersuchung ist geradezu ein Lehrstück für Organisationsversagen: Manager beschäftigten sich mit der Frage, wer die Bilder angefordert hatte, statt zuerst zu fragen, ob es sachlich sinnvoll wäre, sie zu bekommen.

Am 1. Februar 2003 trat Columbia in die Atmosphäre ein. Heißes Gas drang durch den beschädigten linken Flügel ein. Das Shuttle zerbrach.

Goldene Regel 5: In der Krise muss die Sache wichtiger sein als der Dienstweg.

Prozesse sind notwendig. Hierarchien auch. Aber wenn eine Organisation zuerst fragt, ob jemand den richtigen Kanal benutzt hat, und erst danach, ob sieben Menschen in Gefahr sein könnten, ist aus Ordnung Bürokratie geworden.

Für professionelle Unternehmen ist das verblüffend aktuell. Wer kann bei Ihnen einen Prozess stoppen? Kann ein Junioringenieur einen Vorstandsbeschluss infrage stellen? Kann jemand aus dem Vertrieb sagen, dass ein wichtiges Produkt noch nicht marktreif ist? Kann eine HR Leiterin während einer Restrukturierung sagen, dass die Organisation gerade Schlüsselpersonen verliert? Oder muss die Nachricht zuerst fünf Ebenen passieren, bis sie höflich genug geworden ist?
Interne Kommunikation ist kein Versandprozess

Viele Unternehmen reagieren auf Unsicherheit mit mehr Kommunikation. Mehr Mails. Mehr Folien. Mehr Townhalls. Das kann trotzdem schlechte Kommunikation sein.

Denn Information ist erst dann Führungsinformation, wenn sie verstanden wird und eine Reaktion zurückkommt. Die Unterlagen empfehlen deshalb ausdrücklich eine verlässliche Informationsquelle und Zwei Wege Kommunikation mit Fragen und Feedback. Das klingt elementar, wird aber gerade bei Restrukturierungen regelmäßig verletzt.

Die Unternehmensleitung präsentiert Marktanteile, Zielorganisationen, Synergien und EBIT Effekte. Im Publikum sitzt jemand und denkt jedoch: „Habe ich nächsten Monat noch einen Job?“

Beides kann gleichzeitig wichtig sein. Aber nur eine dieser Fragen verhindert gerade, dass dieser Mensch wirklich zuhört.

Southwest Airlines zeigte während der Pandemie, wie direkte Kommunikation besser aussehen kann. Im Juli 2020 eröffnete CEO Gary Kelly eine Nachricht an die Beschäftigten nicht mit Verkehrszahlen oder Kapitalmarktkennzahlen, sondern mit der für die Mitarbeiter wichtigsten Information: Southwest werde am 1. Oktober keine Mitarbeiter entlassen oder zwangsbeurlauben. Er machte zugleich deutlich, dass er für die Zukunft keine absolute Garantie geben könne.

Das Unternehmen befand sich keineswegs in komfortabler Lage. Im zweiten Quartal 2020 brachen die operativen Erlöse gegenüber dem Vorjahr um 82,9 Prozent ein. Southwest meldete einen Nettoverlust von 915 Millionen Dollar. Fast 16.900 Beschäftigte nahmen freiwillige Trennungs- oder Freistellungsprogramme an.
Gerade deshalb wirkte die Reihenfolge: Erst die existentielle Frage der Menschen.Dann die Geschäftslage.

Goldene Regel 6: Beginne Krisenkommunikation nicht mit dem, was das Unternehmen erzählen möchte. Beginne mit dem, was die Menschen wissen müssen.

Nichtwissen ist erlaubt. Schweigen ist gefährlich.

Eine Krise erzeugt ein unangenehmes Paradox. Mitarbeiter wollen Gewissheit genau dann, wenn die Führung selbst wenig Gewissheit besitzt. Viele unsichere Führungskräfte reagieren darauf mit Warten. Erst Fakten sammeln. Dann abstimmen. Dann formulieren. Dann Recht prüfen lassen. Dann kommunizieren.
Bis dahin kommuniziert längst jemand anderes. Der Flurfunk über WhatsApp, LinkedIn oder in der Kaffeepause ist unüberhörbar.
Daher kommt Schnelligkeit in einer Krise stets vor Perfektion. Auch der vorläufige Stand soll kommuniziert werden, verbunden mit einem klaren Zeitpunkt für das nächste Update.

Das lässt sich auf vier Sätze reduzieren:
„Das wissen wir.“
„Das wissen wir noch nicht.“
„Das tun wir jetzt.“
„Dann hört ihr wieder von uns.“

Selten braucht eine erste Krisenmeldung mehr als dies. Vor allem der letzte Satz wird unterschätzt. Wer den Zeitpunkt des nächsten Updates nennt, gibt Menschen ein kleines Stück Kontrolle zurück.

Innere Kündigung: Wenn die gefährlichste Person im Unternehmen noch jeden Morgen erscheint
Bei Restrukturierungen messen Unternehmen eine Vielzahl an KPIs: Kosten, Headcount, Fluktuation, Krankenstand, Produktivität etc.

Eine entscheidende Kennzahl lässt sich schwieriger messen: „Wer ist zwar noch da, hat das Unternehmen innerlich aber bereits verlassen?”

Innere Kündigung beginnt nicht mit einem Kündigungsschreiben. Sie kann mit einem Satz beginnen: „Sollen die da oben doch machen.“

Der Mitarbeiter widerspricht nicht mehr. Er warnt nicht mehr. Er bringt keine unbequeme Idee mehr ein. Er macht seinen Job korrekt, aber nicht mehr mit innerer Beteiligung. Für Krisenorganisationen ist das besonders gefährlich. Denn damit verliert das Unternehmen genau jene Sensoren, die es dringend braucht.

Goldene Regel 7: Miss in der Krise nicht nur, wer geht. Beobachte, wer aufgehört hat, sich einzumischen.

Eine einfache Führungsfrage kann erstaunlich viel sichtbar machen:
„Was würdest du mir sagen, wenn du keine Angst vor meiner Reaktion hättest?“
Die Antwort kann unangenehm werden. Das ist jedoch der Sinn der Frage.

Tschernobyl: Eine Katastrophe ist selten nur ein Fehler

Am 26. April 1986 explodierte Reaktor 4 des Kernkraftwerks Tschernobyl. Wer daraus lediglich die Geschichte einiger inkompetenter Bediener macht, lernt zu wenig.

Spätere Analysen rückten neben Bedienhandlungen auch gravierende Eigenschaften des Reaktordesigns, Management, Organisation und Sicherheitskultur in den Mittelpunkt. Die internationale Nuklearindustrie beschäftigte sich anschließend intensiv mit dem damals noch jungen Konzept der „Safety Culture“.

Genau darin liegt die brauchbare Leadership Lektion. Für eine Katastrophe braucht es mehr als nur einen spektakulären Fehler. Sie entstehen, wenn mehrere Schutzschichten gleichzeitig schwach werden. Eine riskante Entscheidung. Ein technischer Mangel. Eine falsche Annahme. Eine Kultur, in der Autorität schwer zu hinterfragen ist. Ein Warnsignal, das niemand stark genug eskaliert.

Goldene Regel 8: Suche in einer Krise nicht vorschnell nach dem Schuldigen. Suche nach dem System, das den Fehler möglich gemacht hat.

Diese Regel gilt auch und insbesondere bei Restrukturierungen. Wenn nach einer Reorganisation drei Schlüsselpersonen kündigen, kann man drei Personen für illoyal halten.

Oder man kann unbequem fragen, welche Entscheidung, Kommunikation und Führung dazu geführt hat, dass drei Schlüsselpersonen gleichzeitig keinen Platz mehr für sich sahen.

Sonderfall Führung für Restrukturierungen und Transfpomation : Wenn Excel fertig ist und die Krise erst beginnt
Eine Restrukturierung ist nicht automatisch eine Krise. So muss stets zwischen einer akuten Krise und einer geplantern Transformation unterschieden werden. Die eine verlangt häufig schnelle Entscheidungen, die andere stärker Beteiligung und langfristige Orientierung. Beide erzeugen jedoch Unsicherheit. Genau deshalb scheitert Restrukturierung nicht nur an falschen Organigrammen. Sie scheitert an Informationslücken, an widersprüchlichen Aussagen, an Führungskräften, die selbst nicht wissen, was sie ihrem Team sagen dürfen, an künstlicher Partizipation, obwohl die Entscheidung längst gefallen ist und an monatelangem Schwebezustand.

Gute interne Kommunikation beantwortet deshalb fünf Fragen ohne Managementsprache:
Warum müssen wir etwas verändern?
Was ist bereits entschieden?
Was ist tatsächlich noch offen?
Was bedeutet das für mich?
Wann erfahre ich mehr?

Wer auf eine dieser Fragen keine Antwort hat, darf das sagen. Was er nicht tun sollte, ist so zu tun, als gäbe es die Frage nicht.
Führungskraft, rette dich nicht zuletzt

In Krisen entsteht ein gefährliches Idealbild von Leadern. Die Führungskraft schläft wenig. Ist immer erreichbar. Hat immer eine Antwort. Zeigt keine Zweifel. Hält alle anderen zusammen.

Das funktioniert ungefähr so lange, bis es nicht mehr funktioniert. Krisen dauern manchmal Wochen oder Monate. Wer dauerhaft übermüdet ist, entscheidet schlechter. Wer jede Information selbst verarbeiten will, wird zum Engpass. Wer permanent Stärke darstellen muss, verliert irgendwann die Fähigkeit, die eigene Lage realistisch einzuschätzen.

Führungskräfte brauchen daher Delegieren, Belastung verteilen, Ruhephasen zulassen, Zeit für Familie schützen und den Austausch mit anderen Führungskräften. Die zentrale Selbstführungsfrage lautet dabei: Was muss wirklich ich tun?

Nicht: Was könnte ich selbst tun?
Nicht: Was mache ich normalerweise selbst?
Sondern: Was kann in dieser Situation tatsächlich niemand anderes übernehmen?
Alles andere ist potenziell delegierbar.

Hinzu kommen noch drei weitere, existentielle Regeln.
Triff große irreversible Entscheidungen möglichst nicht im Zustand maximaler Erschöpfung.
Schaffe dir mindestens eine Person, vor der du keine Führungsrolle spielen musst.
Plane Erholung wie einen geschäftskritischen Termin.

Und wenn die Situation zu komplex, emotional oder persönlich wird: „Lass Dich coachen oder hol Dir Rat außerhalb der eigenen Bubble.“
Letzteres ist keine Schande. Im Gegenteil. Je höher jemand in einer Organisation steigt, desto größer werden seine Entscheidungen und desto kleiner wird häufig die Zahl der Menschen, die ihm wirklich ungefiltert widersprechen. Ein guter Coach kann diese Lücke zumindest teilweise schließen.

Goldene Regel 9: Selbstführung ist kein Luxus in der Krise. Sie gehört zum Risikomanagement.

Gute Krisenführer sind nicht allwissend. Sie haben wie alle auch ab und zu Angst. Sie treffen keine perfekten Entscheidungen. Sie sorgen vielmehr dafür, dass die Realität eine Chance bekommt.

Dazu gehört auch das Zulassen von Widerspruch. Mitarbeiter dürfen von der Führungskraft erfahren, was eine Entscheidung für ihr eigenes Leben bedeutet.
Und dass auch die Person an der Spitze irgendwann sagen darf: Ich brauche jemanden, mit dem ich darüber sprechen kann.

Vielleicht ist das die überraschendste Lektion aus all diesen Geschichten. Wir erzählen Leadership gerne als Geschichte außergewöhnlicher Menschen. In wirklichen Krisen braucht es etwas anderes: Menschen, die ihre eigenen Grenzen gut genug kennen, um andere einzubeziehen.
Nobody is perfect. Aber einer muss den Job machen und Verantwortung übernehmen.

Wer nach der 10. goldenen Regel für Leadership in Krise, Transformation und Restrukturierung sucht, bekommt die Antwort in unseren gleichnamigen Trainings. Verbunden mit weiteren praktischen Tipps und Übungen. Dabei simulieren wir die zu erwartenden kritischen Schlüsselmomente des jeweiligen Projektes bzw. am Beispiel typischer Unternehmens- und Managementsituationen.