Droht 2025/2026 ein Börsencrash, der eine Weltwirtschaftskrise auslösen könnte? Und wenn ja, wie können sich Unternehmen vorbereiten?

Die Spatzen rufen es von den Dächern. Die Höhenkurse insbesondere amerikanischer Aktien stehen in keinem vernünftigen Verhältnis zu den realwirtschaftlichen Problemen. Immer mehr Top-Investoren und Finanzexperten nehmen das Tabuwort „Börsencrash“ in den Mund. Bislang scheint dies aber die große Masse der Anleger nicht zu interessieren. Dabei ist genau diese Ignoranz ein typisches Symptom für eine sich anbahnende Katastrophe. Grund genug, um aus der Perspektive der Unternehmen über prophylaktisches und akutes Krisenmanagement zu sprechen.

Börsencrash – Katastrophe mit Ansage

Bei einem Börsencrash beobachten wir nicht den Absturz einer einzelnen Aktie z.B. nach Bekanntwerden eines Skandals. Der Impact eines Börsencrashs wird bis in die letzten Winkel einer Volkswirtschaft zu spüren sein. Radikale Kurseinbrüche an den globalen Finanzmärkten kommen dabei nur für Außenstehende überraschend. Die Überbewertungen der Aktien, das Anhäufen ungelöster Risiken und Liquiditätsengpässe sind tatsächlich aber in aller Regel bereits über Monate zuvor sichtbar. Das dabei wiederkehrende Muster eines Börsencrashs lässt sich wie folgt beschreiben:

Let’s Party: Der Keim eines Börsencrashs liegt ausgerechnet in der Euphorie und Sorglosigkeit, die zu zukünftigen Übertreibungen führen. Hinter immer neuen Rekorden des KGV (Kurs-Gewinn-Verhältnis) und andere Indikatoren stecken bei genauer Betrachtung nur wenige Star-Aktien, die die Börsenstimmung anheizen. Banken gewähren vermehrt Kredite, um Aktienkäufe zu ermöglichen. Eigentlich müssten Analysten und Krisenkommunikatoren vermehrt auf Risiken hinweisen und die Erwartungen dämpfen. Aber wer möchte in dieser Phase schon der Partytöter sein?

Nervosität: Während die Börsen immer mehr Spekulanten anziehen, fällt den Notenbanken die Rolle der letzten Verteidigungslinie für ökonomische Vernunft zu. Zinserhöhungen sind ein notwendiges Übel, um die Übertreibungen zu korrigieren. Wer Aktien kauft, wettet auf die Zukunft. Je teurer Aktien in der Gegenwart erworben werden, desto geringer fällt die morgige Rendite aus. Bildlich gesprochen ist überall der Rauch im Raum zu riechen; aber so lange kein offenes Feuer ausbricht, geht die Party weiter. Getrieben werden die weiteren Kurssteigerungen von der unbegründeten Hoffnung, dass die Börsenrallye die Normalität wiederspiegelt. Um so größer wird dann der immer sicher werdende Absturz.

Erste Risse: Schwache Emittenten bekommen schwerer Geld. Immer weniger Aktien machen neue Hochs. Nur Insider erkennen den Übergang in diese neue Krisenphase und erhalten dadurch einen entscheidenden Informationsvorsprung. Der Rest der Aktionäre bleibt in der eigenen Echokammer und vertraut darauf, dass man selbst von den sichtbar werdenden Rissen verschont bleibt.

Der Auslöser: Es kommt der Tag, an dem den Börsen das Licht ausgeht. Getriggert wird der Schock durch ein singuläres, überregionales Ereignis, das zu einer fundamentalen Neubewertung nicht nur des Status quo, sondern auch der Zukunft führt: z.B. die Zahlungsunfähigkeit eines Big Players, ein militärischer Konflikt, das unbedachte, nicht mehr zurückzunehmende Wort eines Politikers z.B. zu Risiken. Der Informationsvorsprung der Insider verstärkt die im nächsten Schritt einsetzenden, radikalen Kurskorrekturen. Schnelligkeit ist das Gebot der Stunde.

Panik am Crashtag: Sollte das zuvor beschriebene Ereignis bekanntwerden, wenn die Börsen schon geschlossen sind, so kündigen die Terminmärkte dennoch bereits in der Nacht heftige Verluste an. Die ersten Margin-Calls gehen bei gehebelten Anlegern ein. Banken und Broker verlangen das Zuschießen weiteren Kapitals; wer es nicht sofort stellen kann, muss Positionen schließen. Egal zu welchem Kurs.

Phase Rot. Mit der Eröffnung zeigt das Orderbuch wenige Kaufgebote, breite Spreads, die Kurstafeln sind rot. „Sell what you can“ wird zur Devise. Verkauft wird nicht das, was man verkaufen möchte, sondern das, was sich noch verkaufen lässt: liquide Blue Chips, große ETFs, Gold, sogar „sichere“ Anleihen. Dieser Liquiditätsabfluss aus guten Assets beschleunigt die Abwärtsdynamik; nicht, weil die Qualität plötzlich schlecht wäre, sondern weil Bargeld sofort nötig ist.

Freier Fall. Marktakteure, die sonst für Tiefe im Orderbuch sorgen (Market Maker, Hochfrequenzhandel, Banken-Desks), ziehen risikoscheu ihre Quotes zusammen oder weiten sie stark. Das macht jeden Verkauf teurer und jeden Kursrutsch größer. Stop-Loss-Orders werden ausgelöst, algorithmische Risikomodelle (z. B. Value-at-Risks-Grenzen) und risikoparitäts­getriebene Strategien reduzieren mechanisch Exposure; ein Zwangsdeleveraging bzw. Positionsabbau unter Druck setzt ein. Aus vielen kleinen, rational nachvollziehbaren Notfallschritten entsteht so eine große, irrationale Bewegung.

Notfallpläne 1. Nun greift die Marktmechanik massiv ein: börsenweite Handelsunterbrechungen („Circuit Breaker“) oder Einzelaktien-Halts sollen das System beruhigen. In der Praxis verlagert sich der Verkaufsdruck oft nur in die Minuten nach der Unterbrechung. Es kommt zu Preisverzerrungen bei ETFs und Fonds: Anleihe-ETFs handeln mit Abschlägen oder Aufschlägen zum Nettoinventarwert, weil die Basiswerte illiquide sind. Der Preis löst sich vom Wert. Wer Cash braucht, verkauft den ETF trotzdem.

Erweiterte Notfallpläne 2. Im Hintergrund spannt sich das Finanzierungsnetz: Clearinghäuser erhöhen Intraday Marginsätze, Prime-Broker fordern zusätzliche Sicherheiten, Repo-Haircuts steigen, die Dollar-Nachfrage schießt hoch. Manche Akteure liquidieren „Alles, was einen Preis hat“, um Zahlungsfähigkeit zu sichern. Aus einem Bewertungsproblem wird ein Liquiditäts- und dann ein Solvenzproblem. Diversifikation funktioniert genau dann am schlechtesten, wenn man sie am meisten braucht.

Auftritt der Börsenerklärer. Kommunikativ überschlägt sich die Lage: Push-Meldungen, „Limit down“-Hinweise, Broker-Apps mit Verzögerungen, Orderablehnungen. Desks sprechen von „kein Bid“ in sonst tiefen Märkten. Unternehmen erhalten hektische Fragen von Investoren, Medien suchen nach Ursachen-Kurzformeln. Notenbanken und Aufseher signalisieren Beobachtung; manchmal folgen Liquiditätsmaßnahmen oder verbale Beruhigung (nicht selten von den gleichen Börsenexperten, die zuvor zum Kaufen bzw. Halten eines Wertpapiers geraten haben). In dieser Phase verhallen deren Beschwichtigungsversuche im allgemeinen Chaos. Besserwisser dominieren mit Ad hoc Erklärungen, warum dieser Crash unausweichlich gewesen sei. Man fragt sich, warum diese Warnungen zuvor nicht ausgesprochen wurden.

Am Ende des Tages. Gegen Handelsende verlagert sich der Druck in die Schlussauktion: große Verkaufsüberhänge treffen auf eine dünne Gegenseite. Nachbörslich laufen die Variation-Margin-Abrechnungen; wer heute knapp war, bekommt für morgen die nächste Nachschusspflicht, womit sich die Spirale fortsetzen kann.

Was Unternehmen jetzt tun müssen

Ein Börsencrash ist kein schicksalhaftes Naturereignis, sondern die Folge von Übertreibungen, falschen Anreizen und mangelnder Resilienz. Deshalb liegt es in der Verantwortung von Regierungen, Notenbanken und Unternehmen, proaktiv Strategien zu entwickeln, sowohl zur Vorbeugung als auch zur Schadensbegrenzung. Wir wollen uns an dieser Stelle auf die Punkte konzentrieren, die im Verantwortungsbereich der Unternehmen liegen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, ob das Management die eigene Resilienz und das Vertrauen der Märkte in eine Marke nachweisen können. Im Idealfall können erfolgreiche Unternehmen die in der Krise versteckten Chancen schneller nutzen als andere Marktteilnehmer (z.B. für Akquisitionen, neue Marktanteil durch wegfallende Wettbewerber, Reorganisation mit höherer Effizienz, Innovationen, Aktienrückkäufe).

Aufgaben der börsennotierten Unternehmen

• Liquiditätspuffer aufbauen: Unternehmen sollten ihre Treasury-Strategien überdenken. Ausreichende Cash-Reserven, flexible Kreditlinien und konservative Schuldenquoten sind überlebenswichtig, wenn Märkte austrocknen.
• Diversifikation der Finanzierungsquellen: Wer sich ausschließlich auf Aktienmärkte oder wenige Großbanken verlässt, riskiert im Ernstfall den Exodus. Unternehmensanleihen, Private Debt, Factoring oder Partnerschaften mit institutionellen Investoren schaffen Redundanz.
• Proaktives Risikomanagement: Simulationsmodelle für Marktschocks, Szenarioanalysen und rollierende Liquiditätspläne gehören auf die Agenda jedes CFOs. „Was wäre, wenn morgen die Börse um 40 % fällt?“ muss eine ernsthaft geübte Frage sein.
• Krisenkommunikation vorbereiten: Im Crash zählt Vertrauen in eine Marke. Unternehmen sollten frühzeitig ihre Kommunikationsstrategie weiterentwickeln bzw. nachsteuern: klare Botschaften, Transparenz gegenüber verunsicherten Investoren, Mitarbeitern und Kunden. Schweigen oder hektisches Herunterspielen verschärft Panik. Antizyklische Werbung & PR kann helfen, um als Erster aus der Krise herauszukommen.
• Flexibilität in der Wertschöpfung: Abhängigkeiten von einem einzigen Absatzmarkt oder einer kritischen Rohstoffquelle erhöhen die Krisenanfälligkeit. Diversifikation in Märkten, Lieferketten und Produktionsstandorten ist ein strategisches Muss.

Aufgaben der nicht börsennotierten Unternehmen (Mittelstand & Familienbetriebe)

• Finanzielle Unabhängigkeit stärken: Gerade kleinere Firmen sollten weniger von Fremdkapital abhängig sein. Stille Reserven, Rücklagen und Eigenkapitalpolster sind die beste Lebensversicherung.
• Enger Austausch mit Banken: Mittelständler müssen proaktiv mit Hausbanken Szenarien durchsprechen, um in Krisen handlungsfähig zu bleiben. Neben notwendig werdenden Restrukturierungen sollten als Best Case auch mutige Investitionen in die Zukunft und M&A-Projekte durchdacht werden.
• Kooperationsnetzwerke: Cluster, Genossenschaften oder brancheninterne Notfallfonds können Unternehmen helfen, in akuten Krisen Liquidität und Aufträge zu stabilisieren.
• Technologische Resilienz: Digitalisierung der Geschäftsprozesse sichert die Handlungsfähigkeit, wenn physische Märkte zusammenbrechen oder Absatzwege gestört sind.

Die Wahrscheinlichkeit eines Börsencrashs ist so groß wie nie zuvor. Umso wichtiger ist es, die von einem solchen Szenario ausgehenden Verwerfungen zu verinnerlichen und frühzeitig die dafür benötigten Strukturen und Prozesse aufzubauen.

• Frühwarnsysteme etablieren: Unternehmen und Politik sollten ein zentrales Monitoring für systemische Risiken einrichten mit klaren Indikatoren für Überhitzung (z. B. KGV-Entwicklungen, Verschuldungsquoten, Kreditwachstum).
• „Playbooks“ für den Ernstfall: Ähnlich wie bei Brandschutzübungen braucht es vorgefertigte Handlungsanleitungen für Crash-Szenarien: Wer entscheidet was, welche Liquidität wird wann freigesetzt, wie werden Stakeholder informiert?
• Kultur der Resilienz statt kurzfristiger Gewinne: Langfristige Stabilität muss wieder höher bewertet werden als das nächste Quartalsergebnis. Nur so lassen sich Panikreaktionen und Dominoeffekte eindämmen.

Ob Prophylaxe oder akutes Krisenmanagement. MEMOCINE und seine Partner unterstützen Sie in jeder dieser Phasen als zuverlässige Krisenlotsen. So entwickeln wir gemeinsam auch für solche Extremsituationen alternative Wachstumsstrategien sowie zukunftsweisende Lösungen und unterstützen Sie dabei, diese auch umzusetzen.