Das Sommerloch ist der gefährlichste Monat für Ihre Reputation Warum Unternehmen ihre Krisenkommunikation gerade dann nicht in den Urlaub schicken dürfen, wenn scheinbar nichts passiert

Gibt es das Sommerloch wirklich oder ist es nur ein Mythos wie das Bermuda-Dreieck?

Der Kalender wird leerer. Die ersten Abwesenheitsnotizen ploppen auf. Der Vorstand verabschiedet sich in den Urlaub. Die Pressestelle arbeitet mit halber Mannschaft. Auch in der Politik wird es ruhiger. Der Bundestag tagt nicht mehr, Ministerien fahren herunter, Gerichte gehen in die Sommerpause.
Und genau dann beginnt sie. Die gefährlichste Zeit des Jahres für die Reputation von Unternehmen, Institutionen und Spitzenpolitikern. Wir nennen sie bis heute verniedlichend Sommerloch. Experte haben nachgerechnet. Und in der Tat sinkt zur Zeit der Sommerferien quantitativ die Publikation von News. Dabei steckt hinter diesem harmlos klingenden Begriff eine hochinteressante Dynamik. Das Sommerloch ist kein Nachrichtenloch. Es ist ein Aufmerksamkeitstrichter. Und wer einmal hineingerät, kommt oft schwerer wieder heraus als zu jeder anderen Jahreszeit.

Dabei beginnt der Irrtum bereits beim Begriff selbst.

Das Sommerloch gibt es eigentlich gar nicht – oder doch?
Der Ausdruck stammt aus dem Zeitungswesen des späten 19. Jahrhunderts. Damals sprach man zunächst von der „Sauren-Gurken-Zeit“. Gemeint war jene Phase zwischen Juli und August, in der Parlamente pausierten, Universitäten Ferien hatten, Gerichte seltener tagten und viele wirtschaftliche Aktivitäten ruhten. Für Redaktionen bedeutete das vor allem eines: Es fehlten die klassischen Nachrichtenlieferanten.

Gedruckt werden musste trotzdem. Zeitungen konnten ihre Seiten schließlich nicht einfach halb leer erscheinen lassen. Also rückten Themen in den Mittelpunkt, die während des übrigen Jahres kaum eine Chance auf die Titelseite gehabt hätten. Kuriose Beobachtungen. Ungewöhnliche Tiere. Lokale Besonderheiten. Manchmal auch Meldungen, deren Wahrheitsgehalt sich erst später als zweifelhaft herausstellte. Daher rührt die enge Verbindung des Sommerlochs mit den berühmten Zeitungsenten. Zwar entstanden Falschmeldungen keineswegs ausschließlich im Sommer. Doch in nachrichtenarmen Zeiten fanden sie leichter ihren Weg in die Öffentlichkeit, weil weniger Konkurrenz um Aufmerksamkeit bestand.

Bis heute hält sich hartnäckig die Vorstellung, das Sommerloch sei eine Phase, in der einfach nichts passiert. Genau das Gegenteil ist der Fall. Flugzeuge stürzen nicht seltener ab. Unternehmen machen nicht weniger Fehler. Minister treffen nicht klügere Entscheidungen. Cyberkriminelle legen keine Sommerpause ein. Whistleblower verschieben ihre Hinweise nicht auf den September. Die Zahl der Ereignisse bleibt erstaunlich konstant.

Aus Sicht der Kommunikationswissenschaften überlassen die üblichen Meinungsmacher bzw. Opinon Leaders ihren Raum der Allgemeinheit. Und es dauert nicht lange, bis diese Lücke gefüllt wird. Das kann Chance wie Risiko sein. Was sich dabei primär verändert, ist somit etwas völlig anderes. Die Konkurrenz um Aufmerksamkeit.

Aufmerksamkeit ist die eigentliche Währung
Kommunikation folgt denselben Gesetzen wie jeder andere Markt. Es gibt ein Angebot und eine Nachfrage. Im Herbst konkurriert eine Unternehmenskrise mit Bundestagsdebatten, internationalen Konflikten, Quartalszahlen, Sportgroßereignissen, Wirtschaftsdaten und einer Vielzahl weiterer Themen. Im Sommer verschwinden viele dieser Konkurrenten gleichzeitig.

Die öffentliche Aufmerksamkeit verteilt sich nicht mehr auf zwanzig große Geschichten. Sondern vielleicht nur noch auf fünf. Oder drei. Genau deshalb werden plötzlich Themen groß, die unter normalen Umständen nach wenigen Stunden wieder verschwunden wären.

Für Journalisten ist diese Zeit keineswegs unerquicklich. Im Gegenteil. Sie ist eine Einladung, genauer hinzusehen. Denn während Pressestellen häufig glauben, jetzt kehre endlich Ruhe ein, beginnt für viele Redaktionen eine besonders intensive Recherchephase. Was ist der Status quo unbeantwortet gebliebener Fragen und noch nicht veröffentlichter Beiträge, die es nicht auf die Agenda geschafft haben? Es bleibt schlicht mehr Zeit für Geschichten, die im politischen oder wirtschaftlichen Alltag oft untergehen würden.

Das Sommerloch ist deshalb paradoxerweise eine Hochsaison des Journalismus. Nicht weil mehr passiert. Sondern weil mehr gesehen wird.

Warum Unternehmen jedes Jahr dieselben Fehler machen
Während Medien ihre Aufmerksamkeit bündeln, passiert in Unternehmen häufig das genaue Gegenteil. Die Organisation wird dünner. Urlaubsvertretungen übernehmen Aufgaben, die sie nur gelegentlich ausüben. Der Leiter Kommunikation befindet sich am Mittelmeer. Der Justiziar ist erst nächste Woche wieder erreichbar. Der Vorstand tagt per Videokonferenz aus verschiedenen Zeitzonen. Freigaben dauern plötzlich Stunden oder sogar Tage. Während draußen die Aufmerksamkeit steigt, sinkt drinnen die Reaktionsfähigkeit.

Sommerloch-Krisen entstehen, weil bekannte Probleme auf eine Organisation treffen, die gerade nicht ihre volle Leistungsfähigkeit besitzt. Wer einmal größere Unternehmen von innen erlebt hat, kennt dieses Phänomen. Kurz vor den Ferien müssen Projekte “noch schnell” abgeschlossen werden. Verträge werden in letzter Minute unterschrieben. Pressemitteilungen gehen hastig heraus. Entscheidungen werden unter Zeitdruck getroffen, weil “danach ja erst einmal alle weg sind“. Nicht selten steigt gerade in den letzten Tagen vor dem Urlaub die Fehlerquote erheblich. Das betrifft die Kommunikation ebenso wie IT, Personal oder Compliance.

Die Vorstellung, man könne jetzt noch rasch alles erledigen, bevor endlich Ruhe einkehrt, gehört zu den gefährlichsten Denkfehlern moderner Organisationen. Denn Ruhe kehrt nur intern ein. Extern beginnt jetzt die Phase maximaler Aufmerksamkeit. Und genau diese Asymmetrie macht das Sommerloch so tückisch.
Der gefährlichste Satz des Sommers

Es gibt einen Satz, den Krisenkommunikatoren jedes Jahr wieder hören: „Das können wir auch nach meinem Urlaub noch machen.“
Leider richten sich Risiken und Krisen selten nach Ferienkalendern. Sie nutzen diese Zeit als Sprungbrett. Und genau deshalb ist das Sommerloch weniger ein Medienphänomen als ein Stresstest für Führung.

Die Anatomie einer Sommerloch-Krise
Im Sommer geraten Unternehmen selten wegen besonders schwerer Fehler in die Schlagzeilen. Sie geraten in die Schlagzeilen, weil sie dieselben Fehler machen wie im übrigen Jahr, allerdings unter deutlich ungünstigeren Bedingungen.

Es ist ein Irrtum zu glauben, Krisen würden durch das eigentliche Ereignis entstehen. In Wahrheit entscheidet häufig erst die Kommunikation darüber, ob aus einem Vorfall eine Nachricht wird oder aus einer Nachricht eine wochenlange Affäre. Wer verstehen möchte, warum manche Krisen nach zwei Tagen verschwinden und andere über Wochen oder gar Monate die öffentliche Diskussion bestimmen, muss sich drei Mechanismen ansehen.

Sie begegnen Kommunikationsverantwortlichen immer wieder:

1. Die Salamitaktik – der sicherste Weg, eine Krise künstlich zu verlängern
Kaum etwas fasziniert Journalisten mehr als eine Geschichte, die jeden Tag ein neues Kapitel schreibt. Genau das liefert die Salamitaktik. Und sie beginnt fast immer identisch.

Zunächst erklärt das Unternehmen, nach aktuellem Kenntnisstand gebe es nur einen kleinen Vorfall. Wenige Stunden später heißt es, inzwischen seien weitere Informationen bekannt geworden. Einen Tag später stellt sich heraus, dass noch ein zweiter Standort betroffen ist. Danach folgt die Erkenntnis, dass der Schaden größer ist als zunächst angenommen. Anschließend tauchen interne Dokumente auf, aus denen hervorgeht, dass einzelne Verantwortliche bereits deutlich früher informiert waren.

Jede dieser neuen Informationen erzeugt ihre eigene Schlagzeile. Das ursprüngliche Ereignis verschwindet zunehmend in den Hintergrund. Stattdessen entsteht eine neue Geschichte: Hat das Unternehmen die Wahrheit verschwiegen?

Dabei steckt dahinter häufig gar keine böse Absicht. Gerade in den ersten Stunden einer Krise liegen selten alle Informationen vollständig vor. Das eigentliche Problem entsteht an einer anderen Stelle. Viele Organisationen kommunizieren ihre erste Einschätzung mit einer Sicherheit, die sie objektiv gar nicht besitzen.
Der bessere Satz lautet deshalb nicht: „Das ist alles.“ Er lautet: „Nach unserem derzeitigen Kenntnisstand wissen wir Folgendes…. Parallel untersuchen wir weitere mögliche Auswirkungen und werden transparent informieren, sobald neue Erkenntnisse vorliegen.“

Das klingt weniger spektakulär. Es ist aber erheblich glaubwürdiger. Vor allem aber zeigen die Betroffenen Präsenz.

2. Sommerloch-Bilder
Kommunikationswissenschaftler sagen seit Jahren, dass Menschen Geschichten stärker erinnern als Zahlen. Noch mächtiger sind allerdings Bilder. Sie schaffen eine Realität, gegen die selbst die beste Pressekonferenz kaum ankommt.

Ein Lehrstück dafür lieferte 2010 die Ölkatastrophe der Deepwater Horizon. Während Millionen Liter Rohöl in den Golf von Mexiko strömten und Bilder verölter Küsten um die Welt gingen, erklärte BP-Chef Tony Hayward öffentlich: „I’d like my life back.“ Gemeint war vermutlich, dass auch ihn die Krise persönlich belastete. In der Öffentlichkeit kam jedoch eine völlig andere Botschaft an: Während Tausende Menschen ihre Existenz bedroht sahen, schien der Vorstandsvorsitzende vor allem mit seinem eigenen Schicksal beschäftigt zu sein.

Wenige Tage später erschienen Fotos, die Hayward bei einer Segelregatta vor der Isle of Wight zeigten. Ob dieser Ausflug objektiv problematisch war, spielte kommunikativ kaum noch eine Rolle. Die Bilder erzählten längst ihre eigene Geschichte.

Ähnlich verhielt es sich Jahre zuvor bei Rudolf Scharping. Während deutsche Soldaten im Auslandseinsatz standen, erschienen Fotos des damaligen Verteidigungsministers mit seiner Lebensgefährtin im Swimmingpool auf Mallorca. Auch hier überlagerte die Symbolik jede sachliche Erklärung. Das Bild transportierte eine Botschaft, die sich rational kaum noch korrigieren ließ.

Deshalb stellen erfahrene Krisenberater Führungskräften häufig eine ungewöhnliche Frage: Welche Bilder dürfen in den nächsten zwei Wochen auf keinen Fall entstehen? Nicht selten ist diese sensibilisierende Frage hilfreicher als jede Formulierung eines Pressestatements.

3. Das gefährliche Schweigen
Viele Organisationen hoffen, dass sich ein Thema von selbst erledigt. Man müsse nur ein paar Tage durchhalten. Im Sommer erscheint diese Hoffnung besonders verlockend. Schließlich sind viele Menschen im Urlaub.

Doch genau hier wirkt die Logik des Sommerlochs gegen die Unternehmen. Während intern die Kommunikationsabteilung auf Rückmeldungen wartet, entstehen extern Spekulationen. Medien füllen Informationslücken. Nicht aus Bosheit. Sondern weil sie ihren Auftrag erfüllen.

Wer nicht spricht, überlässt anderen die Deutungshoheit. Dieser Mechanismus ist keineswegs neu. Schon der Watergate-Skandal entwickelte seine Dynamik nicht durch den ursprünglichen Einbruch, sondern durch das anschließende Leugnen, Verzögern und stückweise Bekanntwerden neuer Informationen. Auch zahlreiche Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre zeigen ein ähnliches Muster. Nicht der erste Fehler zerstört Vertrauen, sondern der Eindruck, Informationen würden nur unter öffentlichem Druck preisgegeben.

Gerade im Sommer wirkt dieses Muster wie unter einem Brennglas. Denn jede neue Information erhält eine Bühne, die sie zu anderen Jahreszeiten womöglich nie bekommen hätte.

4. Schlechte Nachrichten vor den Ferien? Eine riskante Versuchung
Es gibt einen Reflex, der sich in Politik und Wirtschaft gleichermaßen beobachten lässt. Unangenehme Nachrichten werden gern unmittelbar vor den Ferien veröffentlicht. Der Gedanke dahinter erscheint zunächst plausibel. Wenn die Menschen im Urlaub sind, beschäftigen sie sich vielleicht weniger mit Restrukturierungen, Gebührenerhöhungen oder unpopulären Gesetzesvorhaben.

Tatsächlich haben Regierungen immer wieder versucht, kontroverse Entscheidungen kurz vor Ferienbeginn oder langen Wochenenden auf den Weg zu bringen. Auch Unternehmen veröffentlichen Stellenabbau, Standortschließungen oder Sparprogramme nicht selten am Freitagnachmittag oder unmittelbar vor Weihnachten beziehungsweise den Sommerferien.

Kommunikativ ist das allerdings ein Spiel mit hohem Risiko. Denn sobald der Eindruck entsteht, Informationen sollten bewusst „versteckt“ werden, verändert sich die Geschichte schlagartig. Dann lautet die Schlagzeile nicht mehr: „Unternehmen baut 500 Stellen ab.“ Sondern: „Unternehmen versucht Entlassungen im Sommerloch zu verstecken.“ Oder: „Regierung bringt umstrittenes Gesetz still und leise vor der Sommerpause auf den Weg.“

Mit einem Mal steht nicht mehr die Entscheidung selbst im Mittelpunkt. Sondern die vermutete Absicht dahinter. Aus einer Sachdebatte wird eine Vertrauensdebatte.

5. Wenn alle im Urlaub sind, beginnt die eigentliche Verwundbarkeit
Wer ist erreichbar, wenn der CEO auf einer Berghütte in Südtirol sitzt? Wer entscheidet, wenn der Leiter Recht in Kanada unterwegs ist? Wer kennt die Passwörter, Freigabeprozesse oder Ansprechpartner, wenn die IT-Leitung auf Kreuzfahrt ist? Erstaunlich viele Unternehmen beantworten diese Fragen erst dann, wenn sie bereits mitten in einer Krise stecken.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko. Cyberkriminelle wissen sehr genau, dass Ferienzeiten häufig mit reduzierter Personaldecke einhergehen. Security Operations Center arbeiten in kleinerer Besetzung, Vertretungen übernehmen komplexe Systeme, Freigaben dauern länger und ungewöhnliche Aktivitäten werden mitunter später erkannt. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik weist seit Jahren darauf hin, dass Ferienzeiten deshalb eine erhöhte Aufmerksamkeit erfordern.

Genau deshalb ist eine funktionierende Stellvertreterregelung weit mehr als ein organisatorisches Detail. Sie ist ein zentraler Bestandteil professioneller Krisenvorsorge.

6. Die gefährlichste Person im Unternehmen ist nicht der CEO
Sondern diejenige, die sich nicht traut zu entscheiden. Fast jede große Krise weist im Rückblick denselben Verlauf auf. Niemand wollte die Situation verschlimmern. Deshalb wartete man noch auf weitere Informationen. Auf die Freigabe der Rechtsabteilung. Auf die Rückmeldung des Vorstandsvorsitzenden. Auf den Pressesprecher. Auf den externen Berater, der aber kein Briefing erhalten hat. Auf den Urlauber, der morgen wieder landet.

In der Krisenkommunikation gilt deshalb ein Grundsatz, der zunächst paradox klingt: „Lieber eine gute Entscheidung heute als die perfekte Entscheidung morgen.“
Natürlich darf Kommunikation niemals spekulieren. Sie muss korrekt sein. Aber sie muss vor allem handlungsfähig bleiben. Die Öffentlichkeit akzeptiert Unsicherheit. Sie akzeptiert selten Untätigkeit.

7. Der blinde Fleck der Führung
Fast jede Organisation erstellt Notfallpläne. Für Brände. Für IT-Ausfälle. Für Produktionsstörungen. Für Lieferengpässe. Was erstaunlich selten geplant wird, ist der Ausfall von Entscheidungsfähigkeit. Dabei entsteht genau dieser Zustand im Sommer besonders häufig. Nicht weil Menschen fehlen. Sondern weil Verantwortung diffus wird.

Der Vertreter möchte nichts falsch machen. Der eigentliche Verantwortliche möchte aus dem Urlaub nicht ständig angerufen werden. Die Kommunikationsabteilung möchte ohne Vorstand keine Aussage treffen. Die Rechtsabteilung möchte zunächst sämtliche Risiken prüfen. Am Ende entscheidet niemand.

Dabei ist fehlende Führung selbst bereits eine Kommunikation. Schweigen ist ebenfalls eine Botschaft. Verzögerung auch.

8. Was wir von der Luftfahrt lernen können
Wer sich mit „Hochzuverlässigkeitsorganisationen“ beschäftigt, stößt immer wieder auf denselben Gedanken. Nicht Perfektion verhindert Katastrophen. Sondern Vorbereitung. Piloten verlassen sich nicht darauf, dass niemals ein Triebwerk ausfällt. Sie trainieren den Ausfall. Feuerwehren hoffen nicht darauf, dass es nie brennt. Sie üben den Ernstfall.

Viele Unternehmen dagegen hoffen schlicht darauf, dass die nächste Krise bitte nicht während der Ferien beginnt. Das ist keine Strategie. Es ist Wunschdenken. Vielleicht sollte jedes Unternehmen die Sommerloch-Zeit einmal bewusst als Belastungstest bzw. Generalprobe verstehen:
Was passiert, wenn morgen früh ein Cyberangriff erfolgt?
Wer spricht mit den Medien?
Wer informiert die Mitarbeitenden?
Wer entscheidet über den Produktionsstopp?
Wie schnell erreicht man den Vorstand?
Welche Informationen wären innerhalb der ersten Stunde verfügbar?
Welche gerade nicht?

Solche Übungen decken häufig Schwachstellen auf, die im normalen Arbeitsalltag verborgen bleiben.

Zehn Fragen, die sich jede Geschäftsleitung vor dem Urlaub stellen sollte
Nicht jede Krise lässt sich verhindern. Aber nahezu jede Organisation kann sich besser auf sie vorbereiten. Deshalb lohnt sich vor Beginn der Ferien ein ehrlicher Blick auf zehn Fragen:
1. Wer trifft Entscheidungen, wenn die Geschäftsleitung nicht erreichbar ist?
2. Ist diese Vertretungsregelung allen Beteiligten bekannt oder existiert sie nur auf dem Papier?
3. Können wir innerhalb einer Stunde ein vollständiges Krisenteam zusammenbringen?
4. Gibt es Themen, die wir „noch schnell vor dem Urlaub“ veröffentlichen möchten? Und falls ja: Warum eigentlich?
5. Würden wir dieselbe Entscheidung auch Mitte Oktober kommunizieren?
6. Welche Bilder unserer Führungskräfte wären in einer Krise problematisch?
7. Wie verhindern wir eine Salamitaktik, wenn sich neue Informationen ergeben?
8. Welche Funktionen in IT, Kommunikation und Recht sind während der Ferien tatsächlich doppelt besetzt?
9. Welche Geschichte würden unsere Kritiker über uns erzählen und wie würden wir darauf reagieren?
10. Sind wir wirklich vorbereitet oder hoffen wir lediglich, dass schon nichts passieren wird?

Diese Fragen kosten vielleicht eine Stunde.

Eine schlecht gemanagte Sommerkrise kostet häufig Jahre.

Fazit: Das Sommerloch ist kein Medienphänomen. Es ist ein Führungstest.
Der Begriff Sommerloch klingt harmlos. Fast gemütlich. Nach einer Zeit, in der ohnehin wenig passiert. Vielleicht sollten wir ihn deshalb endlich anders verstehen. Nicht als Loch. Sondern als Lupe. Denn genau das ist diese Jahreszeit. Sie vergrößert. Fehler werden sichtbarer. Bilder werden mächtiger. Verzögerungen werden länger wahrgenommen. Kommunikationslücken werden schneller gefüllt. Und organisatorische Schwächen treten deutlicher zutage als zu jeder anderen Zeit des Jahres.

Für Medien sind das goldene Wochen. Nicht, weil sie auf Skandale hoffen, sondern weil sie endlich den Raum haben, genauer hinzusehen. Recherchen, die im hektischen Nachrichtengeschäft des Herbstes vielleicht untergehen würden, finden jetzt ihren Platz. Wer glaubt, Journalisten seien im Sommer ebenfalls im Urlaub, unterschätzt ihren Beruf ebenso wie ihre Neugier.

Für Unternehmen gilt das Gegenteil. Jetzt ist nicht die Zeit, die Kommunikationsabteilung auszudünnen oder Krisenpläne in die Schublade zu legen. Jetzt entscheidet sich, ob Stellvertreterregelungen funktionieren, ob Entscheidungswege belastbar sind und ob Führung auch dann gelingt, wenn die Hälfte der Organisation am Strand liegt.

Schicken Sie Ihre Mitarbeitenden ruhig in den Urlaub. Aber niemals Ihre Krisenfähigkeit.

Droht Ihr Unternehmen gerade in den Strudel des Sommerlochs hineingezogen zu werden? Oder wollen Sie ihre Kommunikationsprozesse generell resilienter gestalten? Gerne etwickeln wir Ihnen einen Vorschlag, der zur Größe und Komplexität Ihres Unternehmens passt.